外资入股中国银行业：融合中的痛苦

　　

虽然外资金融机构可以通过成立外资独资银行和合资建立新银行等形式进入中国的银行业市场，但是在特定的市场环境和政策导向下，通过购买并持有中国国内银行机构的股份进入中国的银行业逐渐得到外资金融机构的青睐。 　　从已有外资银行投资入股的策略来看，可以粗略划分为三种方式： 　　第一，持有相对控股比例，控制董事会，实施流程再造。这一模式的典型案例是，新桥投资以入股17.89%的比例，使深发展成为首家外资控股的中国商业银行。 　　这种模式由于进入成本低、在业务拓展和经营管理上可以发挥较大的作用，从而避开了中国开放人民币业务的时间限制和地域限制，是众多外资金融机构进入中国银行业最为企盼的方式。并且，外资金融机构可以通过在董事会和经营层的有利地位，贯彻自身的经营理念，使之真正成为具有国际先进管理水平的银行。 　　这一模式的风险在于，它可能招致中方管理层最强烈的反弹。在深发展交易的整个过程中，董事会原高管人员与转让方关系十分紧张，导致谈判屡屡陷入僵局。由于控股权在外方之手，监管当局严格的“眷顾”也在所难免。 　　第二，入主银行的董事会谋求发言权，对银行进行再造，从而增强控制力。典型案例是汇丰银行收购上海银行8%的股权，成为仅次于上海国有资产经营有限公司的第二大股东。 　　这种模式使外资金融机构可以利用自身优势对公司施加影响，较好地贯彻自身的经营理念，慢慢地把自己的基因植入银行体内。如汇丰银行派驻一名董事进董事会（另一位参股股东IFC同样派驻一名董事），经常在董事会上投出反对票，IFC派驻上海银行和南京市商业银行的董事蓝德彰同样是一位中国通，从不忌讳在董事会开展激烈的辩论，反对银行不顾资本金的约束，盲目扩大资产规模。这使得上海银行较早接受了资本管理的理念，实现稳健地发展。 　　与参股对象在经营理念和文化上可能产生的冲突，以及与掌握城市商业银行的定位、发展方向话语权的当地政府的关系处理，是这一模式外资金融机构面临的一大难题。 　　第三，深度介入并控制银行某项业务，逐步延展到银行的其他层面。 　　上海浦东发展银行2002年底与花旗银行达成结为“具有排他性的战略合作伙伴关系”的协议。协议包括入股、信用卡业务和风险控制等方面的合作。但花旗把合作的全部重心几乎都放在了信用卡上。浦发银行信用卡中心名义上设在浦发行下，实则为按公司化运作的半独立运营中心。一旦政策允许，信用卡中心肯定会走向独立，成立合资公司。而在此之前，双方承担对等的风险、权利和义务。根据协议，花旗提供技术和管理。 　　这种参与模式的优势在于：投资者能以最快、最有效的模式直接进入某项具体业务的市场。可以在政策形势突破时迅速切换为合资公司开展业务，而无需经历过渡期。花旗虽然表面放弃了在中国内地独立发卡的地位，但花旗成功取得在浦发信用卡中心的控制地位，未来政策一旦突破后肯定会转换为合资公司。避免了在公司层面与原先股东方的利益冲突。 　　但这一模式的风险在于，一旦该项具体业务开展失败，则很难继续对银行实施其他的进一步的渗透和控制。通过控制该项业务从而渗透至整个银行存在一定难度。由于中国的商业银行的公司治理和内控机制的不完善之处，即使外资机构在该项具体业务上取得成功，也可能很难介入其他业务。对于一些本地性的商业银行，如城市商业银行，由于它们存在业务的范围限制，如果选择这种方式介入则往往也受到限制。（作者系国务院发展研究中心金融研究所副所长、博士生导师）

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